第55回　物流子会社の彷徨（5）

前号でお伝えしました、外販獲得が裏目に出てしまったその理由とは 以下の５項目が考えられます。

（１）大競争時代であった
（２）多くの同業（物流子会社）も同じ戦略を取っていた
（３）３ＰＬの幕開け時代であった
（４）地場有力物流業が力強く伸びていた
（５）大手物流業（運輸・倉庫）との差別化が必要であった 　

これら、５項目は何れも同時代に競争をしていた物流業が経験した ものであり、他社を抜きん出て（獲得＝受注）をする事は極めて困難な 背景であったものです。

強い親会社及び経営陣のプレッシャーの中で、売上を拡大していくには 他社との「差別化」を明確にしなければならず、その「差別化」は低料金 へと流されていきました。

荷主企業の求める物流を提供する上で、品質面や機能面での「差別化」を 図る事が結果として出来ずに、容易な比較対象として「コストダウン」を 前面にした営業体制が、受注数と収益率のバランスを壊してしまったのです。

本来は親会社の物流費を、外販獲得した「取扱量」によって社内合理化や 相乗効果を進めてコストを下げる目的でありました。

それが、大競争時代に おける新規受注により、赤字現象を引き起こしてしまいました。

結果として、新規受注した赤字を親会社から出た利益で埋める逆ザヤ現象 となった訳です。

親会社だけの物流業務であれば、残った利益は配当なり値引きなりの 還元が可能でありましたが、拡大による利益率の低下や、還元率の減少は まさに、本末転倒でありました。

もちろん、利益化し親会社のコストダウンへ貢献した企業も少なくは ありません。

しかし、多くの外販戦略を打ち出して実行した物流子会社は 新規受注の赤字スパイラルに陥ったわけです。

では、何故「赤字受注」が連続して起きてしまったかを次号で検証して みます。