運送業の評価制度

この記事の執筆者

三村　信明

船井総研ロジ株式会社　物流ビジネスコンサルティング部　
チームリーダー　チーフコンサルタント

１９７８年生まれ。専門商社、大手経営コンサルティング会社を経て、２０１１年、船井総合研究所に入社。入社後は、生産財分野（製造業、建築資材メーカー、生産財商社など）、物流会社・運送会社を中心にコンサルティングを手がける。２０１８年７月より、船井総研ロジ株式会社に異動（２０１９年１月転籍）。運送会社・物流会社に特化して、人事制度の構築・運用支援、組織戦略立案を行っている。

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運送業では評価制度を導入して人事考課の結果を基本給の昇給ピッチに反映させている企業は、他業種とは異なって、少数派です。年齢や勤続年数が給与に反映されることは少なく、無事故、無違反、無遅刻・早退、ノークレーム等の日々の仕事の頑張りを、月々、評価手当としてもらう考え方が多いです。

従業員の評価は、どのような方法で運用するにしても、残業時間の適正化・仕事量の平準化を前提としたうえで、会社の指示通りに安全に運送できたか、車両稼働率を向上させたか、荷主交渉・新規開拓によって売上を向上させたか、などの観点を評価して従業員の質を高め、業績が上がるような制度設計・運用を行っていく必要があるでしょう。

一昔前は、優秀なドライバー＝事故がなく、頑張って残業して運転してくれる人、少々我儘でも融通の利く人だったかもしれません。

今、求められるのは、
（1）労働時間・標準時間を遵守したうえで、
（2）安全への意識が高く無事故、無違反に努め、
（3）挨拶がきちんと出来て、服装・身嗜みが整っている、
（4）経営者・配車担当に（残業以外の点でも）協力的で報連相が徹底できる、
（5）結果として納品ミスやクレームがなく顧客から信頼される
ドライバーです。

また、管理部門・管理職においては、売上・粗利達成、既存荷主保守、新規荷主開拓、協力会社開拓に加え、ドライバーの定着率・採用率、労務管理・労働時間削減について評価する仕組みを導入するとよいでしょう。