第106回　物流子会社の影響力その6

多くの時間とコストをかけて「開発営業力」を身に付けた物流子会社は、二つのパータンへと分かれていきます。

タイプ（Ａ）
＜4＞ 親会社及びそのグループ企業の保管・荷役・輸送を元請し、且つ外部販売（外販）機能を有しており外販比率が15％未満である。

タイプ（Ｂ）
＜5＞ 親会社及びそのグループ企業の保管・荷役・輸送を元請し、且つ外販機能が充実しその販売に積極的であり外販比率が15％を超している。

このタイプＡ・Ｂの違いは、外販比率15％を超えているか否かで分類しています。

物流子会社にとっての外販比率15％超はとても大きな数字であり、簡単に越すことの出来ない壁とも言えます。

経営計画の中で、「外販比率○○％突破」などの数値目標は、外販戦略を取っている多くの物流子会社に見られます。

その外販の内容を分析してみると、資本関係やグループ関連は無いものの親会社と何らかの取引関係がある会社が多く、ある意味ＳＣＭ（サプライ・チェーン・マネジメント）上の関係会社が外販の担い手となっています。

親会社との関係会社への営業は、一般の物流企業に比べて優位性がありアポイントを取ったり、提案を実行する機会は完全に抜け出ています。

大企業や何らかのコネクションの無い企業とは会えない担当者とも、案外簡単に会う事ができる優位性は、物流子会社ならではの特権です。

しかし会うまでの道のりは近くても、その後に続く営業活動には、前号で書きました「開発営業の6ステップ」が必須能力となるわけです。

この「開発営業の6ステップ」を修得した物流子会社は、今後の物流業界構造を変えていくイノベーター（革新者）へと進化して行きます。