第9回　3PLの事業化～大中企業・物流子会社編～

今回は３ＰＬの事業化＝事業として収益を上げる為の手法をいくつかご紹介します。 　

３ＰＬには複数の強みモデルがあります。

例えば、システム特化型・オペレーション特化型・コンサルティング特化型・ファイナンス型などです。 　

オペレーション特化型にも、１）アパレルの流通加工　２）通販のセンター運営　３）量販店のセンター運営　４）共同配送ネットワーク　５）チルド品の保管・配送　…など専門分野（特化分野）があります。 　

３ＰＬフィールドの中には、自社のコア事業が必要となり品質・コストともに他社には負けない、特化された領域を作る事です。 　

大・中企業や看板のある物流子会社などは、これまでの蓄積されたノウハウや親会社の信用力が財産となります。

その財産（資源＝リソース）を活かして３ＰＬの営業戦略を立てる事が、事業化への近道でもありシナジー（相乗効果）となります。

ひとつの３ＰＬでは、顧客のＰ/Ｌ（当期の損益）における貢献は出来てもＢ/Ｓにインパクトを与える事は困難であります。

強みを活かした複数の３ＰＬを重ねる事によって、恒常的なメリットを提供し強力なパート ナーと成りえる事が可能です。 　

顧客Ｂ/Ｓへの貢献とは、３ＰＬの業務範囲における各種データ加工や、拠点配置・輸配送ネットワークなどで大きく異なってくる在庫圧縮・在庫リードタイム短縮・配送リードタイム短縮などのロジスティクスにおける運用手腕となります。 　

情報システムの開発・設計においても、顧客・３ＰＬ事業者・オペレーション事業者などが、各々勝手に構築し接点だけを繋いでも将来におけるシナジー価値は創造されずらいストラクチャーとなります。

大・中企業が提案する３ＰＬスキームには、将来におけるシナジーの追求が必須であり、また顧客側は現在から将来においても供給されるであろうシナジーを求めて、３ＰＬ事業者の選択をしている事を認識して頂きたい。

次回…３ＰＬの事業化③中小企業編