顧客満足のための物流会社のあるべき組織とは

物流会社の新規顧客獲得フローは一般的には次のようなプロセスを踏むのではないでしょうか。

(1)営業部門担当者が顧客にアプローチ、要望をヒアリング

(2)設計部門担当者が業務フロー、庫内配置などを設計。見積を作成

(3)見積提示

(4)受注

(5)業務部門担当者が現場に落とし込み、業務開始

■うまくいかない場合もある

上記のようになれば良いのですが、うまくいかない場合は以下の事例が考えれます。

(1)営業部門担当者が受注を焦り、顧客の無理な要望を聞いてくる

(2)設計部門担当者が予算内で収めるよう、無理な設計をする

(3)見積提示

(4)受注

(5)業務部門担当者は収益責任を負わされるが、そもそも合わないためモチベーションが低下。品質も低下しクレームとなる

というパターンに陥ります。

これについては営業部門が悪いと言うことではなく、営業・設計・業務という組織の縦割りが大きく影響しています。

人間というのは不思議なもので、属する組織の利益を第一優先・個別最適化します。同じ会社でもそうなるのに、業務を作業子会社に切り出している場合はその影響もより大きくなります。

■あるべき組織とは？

組織の業際の見直しと併せて、

• Webの進化によるプッシュ型営業からプル型営業へのシフト
• 庫内自動化進展による設計部門の重要度アップ(人の作業が中心の場合は立上げ後も改善できますが、自動化機器を入れた場合は立上げ後の改善は困難となります。最初の設計が肝となり、以後の収益を決定します)

の時流を合わせてみた場合、どのような組織が望ましいのでしょうか？

■設計部門ファーストの組織

• 設計部門がトップに立ち、収益責任も設計部門が持つ。設計上顧客との調整で合理化が図れる場合は設計部門が顧客との調整を図る
• 営業部門は、ファーストコンタクトのみの活動に特化し、速やかに設計部門に引き継ぐ
• 業務部門は収益責任を負わない。設計されたタクトタイム通りに作業が出来ているかを評価基準とする

設計部門は標準化された業務フローを設計し、PDCAサイクルを回し続けることで継続的な改善活動を行い、それを今後の設計にも反映させることも求められます。

営業部門と業務部門の重要性が低下することはありませんが、今後を見据えた場合、営業部門における顧客との交渉および業務部門における収支責任は設計部門に集約することがポイントといえます。